Hoe te slagen met technologie: interview met Sharae Matteu

Succes in enterprise management is makkelijker gezegd dan gedaan, omdat organisaties moeten worstelen met zowel de technische als menselijke kanten van verandermanagement om hun doelen te bereiken.

Sharae Matteu, customer success team lead voor Noord-Amerika, schetst op basis van haar ervaring in het amcs-klantenbestand een multi-step best practice voor het aanpakken van technisch verandermanagement:

(1) Vraag wat de organisatie wil van technologie,
(2) Accepteer dat verandering noodzakelijk zal zijn, en het belangrijkste,
(3) Vraag opnieuw om buy-in in de hele organisatie te garanderen.

Stap 1: Vraag

AMCS: Bedrijven begrijpen misschien de voordelen van technologie, maar weten misschien niet waar ze moeten beginnen. Is er een bepaalde vraag of prompt die je vraagt om de bal aan het rollen te krijgen?

SM: Nou, het begint met gewoon vragen, "Wat wil je?" Wat probeer je te bereiken? Iedereen is op zoek naar software om verschillende redenen, van een betere zichtbaarheid in financiën tot het optimaliseren van routes. Je kwam ergens voor naar de software, dus wat is dat?

Als je eenmaal weet hoe succes er voor jou uitziet, hoe meet je dan succes? Misschien wilt u uw routes optimaliseren omdat uw chauffeurs te veel overuren maken. Ok, laten we dan naar een KPI (Key Performance Indicator) komen om succes voor dat doel te meten. Hoe moet je status er over drie maanden uitzien? Zes? Negen?

Het komt er echt op neer dat je vragen stelt. Dat is iets waar ik vroeger problemen mee kreeg toen ik een klein kind was.

Vertel ons daar meer over.

SM: Ik ben zuidelijk en in het zuiden, vooral in mijn tijd toen ik opgroeide, stelde je geen vragen. Het was onbeschoft. Mijn moeder kneep me altijd omdat ik vragen stelde.

Ik vertel haar de hele tijd dat als je me de vragen zou laten stellen, we meer over mensen zouden weten. Hetzelfde geldt voor bedrijven.

Stap 2: Accepteren

AMCS: Dus, vragen stellen en doelen en KPI's identificeren is de eerste stap. Wat zijn enkele van de uitdagingen die je hebt gezien bij het bereiken van die doelen?

SM: Mensen houden niet van verandering. Ik zeg altijd dat je niet weet wat er aan de andere kant van die verandering staat. Zelfs als je aan de andere kant komt en faalt, heb je iets nieuws geprobeerd.

Als iemand me vertelt over een bedrijfsproces en zegt: "Nou, het wordt altijd op deze manier gedaan", zeg ik dat als je de manier waarop je dingen doet niet verandert, er echt geen reden is om de software te gebruiken. Als je papier gebruikte en dat werkte, maar je hebt nu software die je proces kan optimaliseren, het papierverbruik kan verminderen en de taak met één persoon versus twee kan uitvoeren, waarom gebruiken we het dan niet?

Dat is soms de uitdaging - de buy-in. Je hebt je doelen en KPI's in theorie bepaald, maar om daar te komen, moet de mindset veranderen.

Stap 3: Vraag het opnieuw

AMCS: Toegegeven, in veel gevallen kan een bedrijf officieel hebben ingekocht en geïnvesteerd in nieuwe tools, maar er zijn nog steeds veel mensen die nog steeds half actief zijn op de oude manier.

SM: Dat klopt precies. Wat vaak gebeurt, is dat één persoon, of het nu de CEO of CFO van het bedrijf is, een behoefte ziet en het product koopt. Maar toen maakte de eindgebruiker - de dispatcher of klantenservicemedewerker - geen deel uit van de beslissing. Ik praat dus ook met de eindgebruiker om te weten wat er aan de hand is. Zijn ze goed aan het implementeren? Ik breng die twee groepen samen zodat ze elkaar kunnen horen.

Het komt dus terug op het vragen aan anderen in de organisatie: Zijn ze het eens met dit initiatief? Zijn er hiaten in het verandermanagementplan waar leidinggevenden geen rekening mee hielden? Zijn stakeholders gemotiveerd om verder te gaan? Als u geen buy-in van de eindgebruiker op het stuk voor wijzigingsbeheer hebt, zult u niet succesvol zijn.

Vragen in actie

AMCS: We hebben een algemene formule besproken om te slagen met technologische veranderingen: het stellen van de juiste vragen, het accepteren van de antwoorden en het stellen van meer vragen om te overtuigen en te leren van belanghebbenden.

Kunt u enkele voorbeelden van die formule in actie delen?

SM: Een voorbeeld komt eigenlijk in me op, waar twee bedrijven hetzelfde doel en initiatief hadden, met twee heel verschillende uitkomsten.

Ik begin met het onsuccesvolle voorbeeld. We hebben een pilot uitgezet voor AMCS Mobile — in-vehicle software voor chauffeurs — voor een bedrijf waarvan de chauffeurs er al 20 jaar waren. De chauffeurs wilden er niets mee te maken hebben.

Het bedrijf bleef zeggen: "Het werkt niet, Sharae. Het werkt gewoon niet." Ik vroeg: "Wat werkt niet?" Was het omdat de chauffeurs het niet wilden opnemen in hun proces van 20 jaar? Dat is heel begrijpelijk, toch?

Op dat moment hangt het af van hoe bereid het management is om het buy-in-proces met de rest van hun organisatie te starten: het is bijna alsof de software opnieuw wordt verkocht aan de stuurprogramma's om ze te laten doen wat ze nodig hebben. Vanuit hun perspectief zeiden ze: "Ik ben gewend om twee uur per dag overuren te krijgen. Nu bezuinig je op mijn loon. Dus waarom zou ik mijn gedrag veranderen?" Ja, goed punt. In dat specifieke geval waren we niet succesvol.

In het andere geval, met exact dezelfde situatie, veranderde het bedrijf echter de manier waarop ze de chauffeurs compenseerde, zodat digitaal verbeterde verzending hun salaris niet schaadde. Dat bedrijf zag een succesvol verandermanagement om de software te implementeren.

AMCS: Zag het bedrijf nog steeds een ROI in het algemeen?

SM: Ja, dat hebben ze terug gemaakt met lagere onderhoudskosten en minder brandstof.

Succes in zicht houden

AMCS: Over het algemeen is het één ding om erachter te komen hoe succes eruit ziet, maar het is iets anders om daadwerkelijk te implementeren.

SM: Dat is waar ook. Van alles waar ik met klanten over praat, is verandermanagement het belangrijkste. Spreek dus vaak met uw personeel over de veranderingen die plaatsvinden, zodat niemand wordt verrast. Als je de vragen kunt stellen en buy-in voor verandering op organisatie- en individueel niveau kunt krijgen, stel je jezelf klaar voor succes.

Over Sharae Matteu

Bedankt voor je inzichten, Sharae. Kun je ons wat meer over jezelf vertellen? Hoe ben je begonnen met klantsucces en wat drijft je vandaag de dag nog steeds?

SM: Ik kreeg eigenlijk per ongeluk klantsucces: ik begon te werken in human resources, en toen het bedrijf waarvoor ik werkte werd geherstructureerd, ging ik in een klantsuccesrol.

En ik heb een paar eerdere levens: ik ben nog steeds een gediplomeerd massagetherapeut, hoewel ik tegenwoordig misschien maar één klant heb. Ik runde ook een kliniek in een hospice programma. Maar ik ben altijd erg geïnteresseerd geweest in wat mensen succesvol maakt. Ik vind het leuk om mensen te helpen strategisch te zijn over hun doelen en hen daarvoor verantwoordelijk te houden. Dat is wat ik zie als klantsucces - klanten helpen zoveel mogelijk uit elk platform te halen dat ik vertegenwoordig.

Sharae Matteu is Team Lead, Customer Success voor AMCS. Ze is gevestigd in Jacksonville, Florida en houdt van diepzeevissen, koken en knutselen.